(梁伟权)
【课程目的】
1.了解绩效管理体系的设计与执行对企业战略实施的影响2.掌握绩效管理实施操作技巧3. 掌握绩效管理实施操作技巧【课程时长】2天【课程纲要】
一、 绩效管理的目的、定义、使命――绩效管理如何出彩1、 绩效管理如何出彩-它能为公司带来什么?2、 绩效管理的价值3、 为什么需要绩效管理?4、 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通,是成功实施绩效管理的核心5、 老板亲自操刀制定绩效考核细则,没有征求干部员工意见6、 绩效管理中的角色7、 绩效管理是一项额外工作 ,应该由人力资源部门负责的误区?8、 员工为什么需要绩效管理9、 强调个人绩效而忽略了组织绩效的影响因素二、 绩效文化的构建1、 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响2、 传统文化对绩效管理的影响3、 为什么推行绩效管理这么困难?4、 建立科学的绩效管理文化思想观5、 建立科学的人力资源流动通路和选拔标准6、 消除考评中的“黑箱文化”7、 老板的格局与胸怀三、 绩效管理体系维度分析(一)绩效管理的三大核心维度
1、组织层:组织绩效的三大核心组件
› 战略:使命+愿景+目标+指标› 文化:价值观+制度+规范› 行动:计划+周期+节点2、管理层:管理层绩效的五项能力:
› 聚焦战略:资源放大镜› 有效决策:做正确的事› 善用优势:用正确的人› 培养下属:打造接班人› 激励人心:引发心动力3、员工层:高绩效员工的三大驱动要素
› 目标要素:知道自己做什么› 动力要素:有意愿全力以赴› 能力要素:有资本达成结果(二)绩效过程管理——绩效不“考“出来的,而是“管”出来的
1、 管理者如何提供“绩效进度看板”“工作任务表”进行过程管理2、 主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制3、 绩效指导关注的基本问题和具体内容4、 绩效指导的最佳时机与技巧四、 什么是组织绩效?组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。 1、 绩效计划2、 绩效实施3、 绩效考核4、 绩效反馈5、 年度考核汇总6、 平衡计分卡与组织绩效衡量7、 KPI指标体系与组织战略的对接五、 部门级的KPI指标体系1、 第一个指标来源:从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略2、 第二个指标来源:基于各个部门的职责1) 确定部门的关键职责;2) 利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况;3、 第三个指标来源:基于流程4、 第四个指标来源:基于客户【练习1】建立客服部的KPI指标体系
【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系
六、 推行KPI与绩效管理体系需要解决的问题1、 企业建立绩效体系所面临的方法问题;2、 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;3、 管理基础对推行KPI的影响4、 KPI指标体系与组织战略的对接1) 形成关键绩效指标体系2) 绩效指标与绩效计划3) 绩效指标(KPI)设定4) 如何确定关键绩效指标?5) KPI制定在实际操作中步骤【案例】绩效管理指标-物资供应部
七、 平衡计分卡与组织绩效衡量1、 平衡计分卡的四个层面2、 平衡计分卡与其它管理系统的逻辑关系【案例】:BSC在某集团管控模式变革中的运用
3、 实践平衡计分卡的支持条件4、 平衡计分卡推进四步曲1) 四步曲一:”前期准备”活动一般内容2) 四步曲二:战略地图绘制,构建公司级平衡计分卡3) 四步曲三:构建部门平衡计分卡4) 四步曲四:构建员工级平衡计分卡【案例】:某医院的平衡计分卡具体应用
5、 成功实施平衡计分卡的“三大要素”6、 总揽—根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤八、 职位分析与个人绩效1、 什么是个人绩效目标?2、 什么是职位分析?3、 职位说明书是人力资源管理的基础4、 个人绩效考核内容5、 管理干部考核的主要内容6、 普通员工考核的主要内容九、 绩效反馈及绩效评价结果的应用1、 绩效反馈的目的2、 绩效反馈的原则3、 绩效面谈及绩效改进4、 管理者应该为绩效反馈面谈所做的准备5、 员工应该为绩效反馈面谈所做的准备6、 如何书写评估7、 对个人考核结果的原则性要求8、 人力资源部在评估中的地位9、 不同员工的分类激励法10、 如何让绩效考核体系“货真价实”?11、 企业该选择哪一种绩效管理模式12、 绩效优异企业人力资源管理要点13、 中国十大优秀企业绩效管理制度14、 绩效管理的七大趋势十、 推行“云激励”,打破KPI,增强参与感1、 绩效推行不仅仅是人事经理的职责2、 建立群体智慧网——创造价值3、 拓宽内部交流渠道——实时高效沟通4、 构建知识立方——从个人、团体到组织5、 搭建云式激励体系——体系示例