产业决策

产业决策包括以下一系列内容：对进入或退出某一行业及方式的选择，进入某一行业后在行业细分市场定位的选择或调整，行业扩张速度、行业赢利模式的选择或调整。在机会主义市场条件下，企业经营者是不需要思考产业决策的，但随着中国经济进入全面市场竞争阶段，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何定位，如何去整合价值链资源，实现内部整合与外部扩张。

产业决策要回答以下问题：企业做什么？企业的发展的方向是什么？我们是什么样的企业？我们应该成为什么样的企业? 我们为用户提供什么价值？传递什么利益？赢利模式如何设计？

许多企业由于产业决策定位不合理导致成长乏力。很多中小企业即使侥幸逃脱了早年“夭折”的厄运，但成长速度非常缓慢，有些企业甚至一直维持着一个“小公司”的状况，我国一千六百多家老字号企业中，超过百分之八十是中小企业。

更多的企业由于产业决策时盲目扩张，产业选择没有能服从于核心资源能力，没有最大限度地利用原有的管理能力，没有能超越以往无往而不胜的幻觉，最终掉入多元化的陷阱。无论是太阳神的生物健技术、巨人当初的办公软件、三株的口服液、爱多的VCD、旭日升的冰茶、德隆当初动员5000多人南下深圳购买股票认购证，无不是起源于创业者的一个念头、一个产品、抑或是一项技术。中国企业成功得太简单，成功来的太突然、太不可想象。中国企业家将偶然的成功看作是必然，在无所不能的幻觉下，无不是盲目扩张，无不是产业决策屡屡失误。德隆败于资本运作疯狂扩张，太阳神、巨人败落于盲目多元化，三株、爱多败落于市场疯狂扩张，铁本在国家宏观调控的风急浪尖中疯狂项目扩张。

人才决策

人才决策是指对“选人、用人、育人、留人”方法的选择。选人决策是指按什么标准选聘人才，选聘人员的数量是多少；用人决策是指选择合适的用人方法，使人尽其才，发挥各种人才的优势，不因小才大用挡才，不因大才小用损才；育人决策是指选择合适的人才培养方法，提升人才的能力和素养；留人决策是指选择合适的方法激励人才，留住人才，对不合格人员淘汰。

许多企业人才决策失误导致分裂震荡。如人才决策失误成为德隆失败的导火线。有媒体报道，德隆集团在短短数月内，仅凭一句口头通知，就大规模遣散数千名员工，企业形象一落千丈，对旗下众多精英骁将的前途造成了不可估量的负面影响，而这一信息也直接导致媒体对德隆资金链的各种猜测，加速了资金链的断裂。又如人才决策失误再度加剧了太阳神的衰落。1997年怀汉新退出总裁位子，由美籍华人哈佛大学MBA王哲身接替，太阳神引进国际管理者的美誉再度响起。仍有家底的太阳神本希望在关键时候靠“跨国空降兵”来拯救，结果却引发一场中外管理制度大冲突，管理人员动荡，业绩进一步恶化。一年后，王哲身悄然退出，太阳神只有2亿元的年销售额了。问题曝光后的太阳神迅速衰落，怀汉新也在失意中隐退。

同样，人才决策失误也是许多企业迅速衰落的主要原因之一。旭日集团在销售额下降时盲目对高层管理人员进行了大调整，他们不惜重金和许诺以优厚的条件，从北京、石家庄等大中城市引进了30多名高级工程师、博士和博士后走上关键的管理和生产技术岗位。集团当时聘任的分管营销的副总经理曾是美国可口可乐中国公司的销售主管。由于人事调整中没有做好新老人员的衔接和思想工作，弊端马上接踵而来。工作上配合不默契，相互拆台，各自为政。新上任的学者型管理人员其工作方式和工作思路在老管理人员那里行不通；而老管理人员的提出的工作建议又屡屡被学者型管理人员否决。新老人员工作两张皮的情况令集团领导核心层始料不及，但又无力协调。中国航油（新加坡）股份有限公司也莫不是如此，陈久霖在中航油集团公司班子绝大多数人不同意的情况下，根据“上级已经做出的决定”走马上任，最终在新加坡闯下大祸。

制度决策

制度决策是对产权制度、治理结构、分配制度、管理制度的选择。产权制度决策是指对企业所有权形式、所有权结构比例、所有权要素比例的选择。所有权形式是私营独资、合伙、集体所有制、混合所有制，还是股份制？所有权结构比例是指一股独大，还是相对分散？所有权要素比例如何？哪些要素能构成所有权，不同要素占所有权的比例如何？治理结构决策是指企业内部权力机构如股东会、董事会、监事会、经理人的责权利及其制约方式的选择；分配制度决策是指企业所创造的价值分配方式的安排与选择；管理制度决策是指对对员工行为规范、约束、保障、导向的一些基本规则的选择。

许多企业由于制度决策问题导致高台跳水。有些企业能够抓住一些机会迅速发展壮大，但随着规模的扩大，人员的增加，缺乏合理的制度安排，企业管理开始陷入混乱，最终快速崩溃。

爱多的失败就是起因于产权制度决策，当初爱多总裁胡志标的儿时伙伴陈天南投资2000元与胡志标各占45%的股份，10%的股份为爱多所在地东升镇。爱多在胡志标一手打造下成长起来，但陈天南与东升镇的一纸诉状将胡志标告上法庭，经过多次交涉胡志标不得不将其董事长和总经理的位置让出，债主得知这一消息后群起讨债，爱多从此陨落。

产业决策、人才决策、制度决策是决定中国企业成败的三大主要原因。在中国企业界，近十年来绝大多数失败者都可以归于决策，甚至可以说，一个企业家在决策层面中可能犯的错误，中国的企业家们都犯遍了。与此相反，成功的企业也源于决策的得当。执行是在决策正确前提下迈向成功的必要条件，但决策是前提，是根本，过于强调执行，则是舍本逐末。执行决定企业成长的快慢，决策决定企业的生死。